מדידת ביצועים ארגוניים
מאת Menachem | צפיות: 3,194 | תגובות: 0
השאלה הבסיסית שאיתה מתחיל כל תהליך העבודה בתחום המדידה היא "מדוע למדוד בכלל". התשובות שניתנות לשאלה זו הן מגוונות ולרוב תלויות במשתנים כמו אופי וגודל הארגון, השוק שבו פועל הארגון ועוד. המאמר מציג את אחת הגישות המקובלות למדידה בארגונים היא "כרטיס הישגים מאוזן" או בשם המוכר יותר Balanced Score Card. לב השיטה ובעצם כח המשיכה העיקרי שלה הוא ביכולת תוצאות מיידיות ואישיות לבין תוצאות לטווח ארוך וכלל ארגוניות.

השאלה הבסיסית שאיתה מתחיל כל תהליך העבודה בתחום המדידה היא "מדוע למדוד בכלל". התשובות שניתנות לשאלה זו הן מגוונות ולרוב תלויות במשתנים כמו אופי וגודל הארגון, השוק שבו פועל הארגון ועוד. יחד עם זאת ישנם כמה סיבות "אוניברסאליות" המביאות ארגונים בדרך כלל לפנות לכיוון זה ובהם:
תחרות גוברת, שוק משתנה, רצון לשמר ולתגמל מצליחנים, חיזוק המעמד הפיננסי של הארגון והרצון "להיות מוביל ולא להיות מובל"

אחת הגישות המקובלות למדידה בארגונים היא "כרטיס הישגים מאוזן" או בשם המוכר יותר Bala ced Score Card (BSC). זוהי גישה רב ממדית לתיאור יישום וניהול האסטרטגיה בארגון שפותחה על ידי רוברט קפלן ודיויד נורטון בשנת 1992 והפכה במהירות רבה לגישה מקובלת ביותר. לב השיטה ובעצם כח המשיכה העיקרי שלה הוא ביכולת "לתרגם" מונחים גבוהים מתחום האסטרטגיה הארגונית לכלל מונחים ביצוע מובנים ומקובלים על כלל חברי הארגון. האינפורמציה המפושטת הזו מאפשרת לארגון לעמוד במשימה הקשה של איזון בין תוצאות מיידיות לבין תוצאות לטווח ארוך מחד, ובין תוצאות ברמה האישית לבין תוצאות ברמה הכלל ארגונית מאידך.
ה BSC חל על ארבעה תחומי פעילות של הארגון:
•פיננסיים– הגדלת רווחיות, יעלות תפעולית, הרחבת סל ההכנסות. •לקוחות– שיפור שביעות רצון לקוחות, העצמת אמון לקוחות.
•תהליכים פנימיים – מכירות מוצר, פיתוח, הבנת לקוחות, תגובה מהירה, מינימום תקלות.
•פיתוח וגדילה ארגונית (העובדים) – הגדלת פריון, קישור ליעדי עובדים, מתן גישה למאגרי מידע, פיתוח מיומנויות עובדים.
כאשר ניגשים לפרויקט של מדידה, חשוב לזכור תמיד ששלב הגדרת המדדים מגיע רק לאחר ברור השאלות העסקיות וה Actio Items הנגזרים מהן. העיקרון המוביל הוא - אני מודד את המשימות, שנגזרות מהשאלות העסקיות, שנגזרות מהיעדים שהוגדרו לארגון / ליחידה הארגונית שלי.
מתודולוגיית יישום מדידת ביצועים מתבססת על התהליך הבא
א. הגדרת חזון וייעוד הארגון ב. קביעת יעדים אסטרטגיים הנגזרים מחזון זה ג. הגדרת יעדי משנה לביצוע –כולל לוחות זמנים וגורמים אחראיים ד. מיפוי יעדי המשנה לפי ארבעת תחומי ה Bala ce Score Card •
הגדרת משימות ברות מדידה • הגדרת מדדים לבקרה • הגדרת אמצעים לשיפור וייעול • הגדרת סיכונים למדד • תיקוף המדד על ידי מדדים אחרים.

אחד השלבים הקריטיים בתהליך העבודה הוא זיהוי מדדים פוטנציאליים. כדי להקל את הזיהוי ניתן לפעול על פי מספר עקרונות מנחים פשוטים.
§ המדד הרצוי הוא של תפוקות ותוצאות ולא מדד שלתשומות ותהליכים.§ המדד הטוב הוא כזה שייתן לארגון Actio Item טוב יותר.§ לכל מדד יש להגדיר דוחות נלווים מתאימים שכן לאכל מדד מוצג / מפורש באותה צורה כמה מדדים צריכים להיות לארגון

עקרון חשוב אחר שיש להקפיד עליו לכל אורך הדרך הוא המידתיות. אין להפריז במספר המדדים לבל יהפוך כל התהליך לטורח על הארגון ואנשיו. גם כאן ישנו עיקרון אוניברסאלי ופשוט למדי – פיזור המדדים לאורך הרמות הניהוליות בארגון הוא בצורת פירמידה.
הנהלת הארגון נמדדת על פי מספר מצומצם יחסית של מדדים ובלבד שיכסו את התחומים החשובים להערכת פעילותה בהתייחס לחזון ולאסטרטגיה הנגזרת ממנו. וככל שיורדים בהיררכיה כן גדל מספר המדדים – שוב, תוך הקפדה על מידתיות.
תבנית הגדרת מדד/טופס תכלול את הפרמטרים הבאים: שם המדד יעד המדד מנהל אחראי תצוגה ודוחות נלווים (דוגמא) קריטריונים להצלחה מקור מידע תלות בין מדדים נוסחת החישוב עבור יחידות ארגוניות... תדירות עדכון סיכונים ומידע מאמת שאלות נלוות – למה צריך את המדד – על איזו שאלה עסקית הוא עונה.
לסיכום, מספר כללים ארגוניים שיש להקפיד עליהם לכל אורך התהליך, על מנת שלא לתת למהלך, הקשה בפני עצמו, את מירב הסיכויים להצלחה. יש להשתמש במדדים מובנים ולא מסובכים. כמה שיותר אנשים צריכים להיות מעורבים בתהליך – מנהלים ודרג מבצע. להגדיר יעדים ברי השגה, מותאמים לכל יחידה. להקפיד על קביעת תאריכי מדידה לכל יעד. יש לעדכן ולשפר את המדדים לאורך התהליך – יחד עם זאת יש להימנע משינוי מדד רק כי לא עומדים ביעד... לבקר את העמידה ביעדים לאורך התהליך ולא רק בסוף. תהליכי המדידה חייבים להיות מוטמעים בתהליכים הארגוניים. יש להשתמש במדדים לשיפור ביצועים ולא לצרכי הענשה – "העמדה לדין". רצוישיהיו מדדים שבאים גם מחוץ לארגון (ש"ר לקוחות למשל...) דרישות סף לכלי למדידת ביצועים, כוללות: יכולת הזנה חיצונית לנתונים שאין להם מקור ב DWH הארגוני. יכולת הזנת יעדים בידי כל מנהל. בקרת מגמות לאורך תקופות. גמישות דוחות וגרפים לפי מדד. סינון סוגי מדדים לפי יחידה ארגונית. חשיבות עליונה ליכולת DrillThrough לתוך מדד הדיווח, מרמות ניהוליות לרמות ביצועיות (מהציון למדד ועד לנתון הגולמי שעל בסיסו חושב הציון) .
וממש לסיום, נחזור שוב על אותן עקרונות שאין לשכוח לאורך כל הדרך: להגדיר מהי הצלחה, לא לקבוע יותר מידי יעדים שמשאירים אותך לא ממוקד, מדובר בתהליך ניהולי ולא תהליך IT, חייבים שיתוף פעולה של הדרג התפעולי, היועץ נמצא כדי לכוון ולא כדי לקבוע את היעדים והמדדים, היעדים חייבים להיות ברי מדידה.
בהצלחה !

אודות הכותב: יועץ ארגוני ומומחה סקרים פנים ארגוניים וחברתיים - פוליטיים. בעל נסיון רב בשורה של ארגונים ציבוריים ופרטיים.
כדי להגיב למאמר זה עלייך להתחבר למערכת: אני מחפש/ת עבודה | אני מעסיק/ה
אין תגובות למאמר זה.