ניהול מרלו"ג בסביבה עתירת טכנולוגיה
מאת יהושוע | צפיות: 1,506 | תגובות: 0
מנהלי מרלו"גים ומחסנים נאלצים להתמודד היום יותר מתמיד עם כמות נתונים הולכת וגוברת, עם עיבוד מידע רב יחד, עם דרישה לקיום סטנדרטים גבוהים בקשר לביצוע משימות ולניהול מלאי אמין נכון ואיכותי, כל זאת יחד עם צמצום הוצאות והתייעלות. ניהול המרלו"ג, המחסן והאחסנה בכלל, עברו שלבי פיתוח והתקדמו לא מעט במהלך השנים האחרונות, ניהול מלאי ארכאי כמעט של הסתמכות על זכרונו של המחסנאי, היכרותו עם מרכיבי המוצר, ניהול תעודות ידניות ועד למחסנים אוטומטיים כאלה ואחרים - עבר דרך לא קצרה עד למקומו המכובד היום.

הקדמה
מנהלי מרלו"גים ומחסנים נאלצים להתמודד היום יותר מתמיד עם כמות נתונים הולכת וגוברת, עם עיבוד מידע רב יחד, עם דרישה לקיום סטנדרטים גבוהים בקשר לביצוע משימות ולניהול מלאי אמין נכון ואיכותי, כל זאת יחד עם צמצום הוצאות והתייעלות.
במוצרי הצריכה ובכלל הולך ומצטמצם הפער בין מחיר הקנייה למחיר המכירה, העולם נעשה "קטן זמין וקרוב" יותר, חברות נאלצות לצמצם את העלויות בכדי להמשיך ולהתמודד בשווקים משתנים ולעיתים חדשים עבורם, חלק גדול מצמצום וקיצוץ העלויות עובר דרך ההתייעלות, ההתייעלות חייבת לכלול שימוש בטכנולוגיה, באוטומציה ובניוד עובדים, כל אלה דורשים לא מעט ידע ותחכום.
ניהול המרלו"ג, המחסן והאחסנה בכלל, עברו שלבי פיתוח והתקדמו לא מעט במהלך השנים האחרונות, ניהול מלאי ארכאי כמעט של הסתמכות על זכרונו של המחסנאי, היכרותו עם מרכיבי המוצר, ניהול תעודות ידניות ועד למחסנים אוטומטיים כאלה ואחרים - עבר דרך לא קצרה עד למקומו המכובד היום.
התהליך שעובר על חברות וארגונים, מחסנים ומרכזים לוגיסטיים הוא חלק בלתי נפרד המזרז קידום ושכלול שיטות התפעול במערכות הלוגיסטיות. הדרישה לבצוע מהיר ברמה גבוהה של מספר רב של מטלות ומידע אילץ את המפתחים לפתח תהליכי אחסנה וניהול בהתאם, הכל בכדי לתת מענה לדרישה הולכת וגוברת של משימות רבות ובזמן קצוב.
הכלים והשיטות העומדים לרשות מנהלי לוגיסטיקה ומרלו"גים הם רבים ומגוונים, השימוש בהם, התאמתם ופיתוחם בהתאמה לצרכי המערכת תורמים תרומה מכרעת להצלחת הארגון ולהגברת יכולותיו לעמוד בסטנדרטים בכלל ובתחרות בפרט. התחרות היא כמובן לא רק על מחיר, המחיר מעבר לעלות המוצר הוא גם נגזרת של המשאבים הדרושים להפעלת שרשרת האספקה על מרכיביה.
התייעלות והעלאת התפוקות, השימוש בטכנולוגיה מתקדמת, בשיטות ניהול מודרניות מעודכנות ומותאמות בשרשרת האספקה תורמות להצלחה הן בהפחתת העלויות והן בעמידה ובשיפור יכולת הארגון לעמוד בדרישות, הדבר כמובן תורם גם להעלאת איכות המוצר המוגמר.
מערכת המפעילה "פס ייצור" פחות יעיל תתקשה בדרך כלל להתמודד עם הפחתות מחיר, הפחתות מחיר אם יהיו – יהיו מין הסתם על חשבון מרכיבי שכר העבודה ו/או בהעמסת יותר משימות על פחות עובדים, תהליך לא יעיל דורש בדרך כלל יותר כוח אדם.

פיתוח ומודרניזציה של תהליכים
נתבקשתי לפני זמן מה לייעץ לארגון מסוים בנושא תהליכי תפעול ולוגיסטיקה, לאחר בחינת הדברים נתקלתי בבעיות שונות כמעט בכל מחלקותיו.
הארגון סבל מבעיית זרימה בתהליכי העברת המידע, מתקלות רכש, תקלות אספקה וניהול מלאי, מעלויות כוח אדם לא סבירות ומבעיות כלליות כמעט בכל תחנה ותחנה בשרשרת האספקה והניהול.
מכיוון שכך, קבענו סדרי עדיפויות וקדימויות והתחלנו במהלך רוחבי לשיפור ולהשגת יעדים ראשונים בתוכנית העבודה שבנינו, באופן טבעי התחלנו לטפל בבעיות שרשרת האספקה בכלל ובבעיות המרלו"ג על כלל משימותיו בפרט.
תמונה חלקית של המצב והבעיות שזוהו לפני השינוי בניהול הזמנות לקוח :

אנשי המכירות מכרו לעיתים קרובות פריטים שאין במלאי וזנחו את המלאי, המלאי היה בכמות ובערך הגבוה פי כמה וכמה ממחזור המכירות.בפעמים שבוצעו מכירות מהמלאי הייתה מתירנות רבה בשינויים במוצרים, לדוגמה – לצבוע פריטי מלאי בצבע אחר, להוסיף להוריד או לקצר וכו.. בחלק גדול מידי של ההזמנות נדרשו שינויים וכמעט בכל מוצר היה נדרש שינוי כלשהו טרם האספקה.

זוהו בעיות רבות בשינוי מוצר מדף ולהלן חלקם :
א. בדרך כלל מערכת הרגילה לספק מוצרים מהמדף ופועלת בתהליכי זרימה שוטפים אינה מעריכה נכון את העצירה הטיפול וההשקעה הנדרשת בשינוי.
ב. מכיוון שהמוצר ישונה – הרי שהלקוח לא ראה אותו, הדבר עלול ליצור פער ציפיות, הלקוח עלול להתאכזב מהתוצאה ולא לרצות את הפריט, ופריט כזה - כמעט ולא ניתן למכור שהרי הוא לא מוצג למכירה שוטפת.
ג. הזמן הנדרש למכור, להעביר את פרטי השינוי והשינוי – הוא כבד לאין ערוך.

כמות המידע הדורשת התייחסות בכל הזמנה גרמה למגבלה קשה בכמות ההזמנות האפשריות לטיפול בכל יום בכל מרכיבי שרשרת האספקה, להזכירכם – מדובר במוצרי צריכה ולא בייצור מטבחים.תהליך המכירה וההבטחות יצרו פער ציפיות מול הלקוחות.ההזמנות לא עברו סינון מוקדם של מנהל המכירות, נוצר מצב בו למעשה כל הזמנה הפכה לפקודת עבודה ללא מדיניות סדורה.בעיה בניהול זרימת המידע ודרכי השימוש בו בכל התחומים כמו :אופן העברת ההזמנות היה לקוי ונשען על פקסים והדפסות מרחוק, לעיתים – דף הזמנה כלל לא הגיע ליעדו, לעיתים נפל בין הכיסאות – תרתי משמע, לא התקיים מעקב הזמנות אמיתי, וכבר קרה שהזמנות "אבדו" – על כל המשמעות הכרוכה בכך.ההזמנות כפי שכבר נאמר - נכתבו בצורה הדורשת קריאת הסברים מפורטים לביצוע, לכל הזמנה צורף גיליון הסבר, כל סטייה מההסבר – שלא תמיד היה ברור – גרמה לביטול ויצירת מוצר מוסב חדש, כל פריט שעבר הסבה ונדחה – ייצר בעיית החזרה למלאי.נדרש קשר קבוע בין אנשי המכירות לגורמים האחראים על הכנת ההזמנות, דבר שייצר ממילא בעיית שליטה בכוח האדם.נוצר שימוש רב במק"טים כלליים יחד עם תיאורים לא ממוקדים.זמן רב ויקר עבר עד שמחלקת הרכש קיבלה דיווח ודרישה לרכש.הרכש נחלק בין רכש העוסק בקניית המוצר לבין רכש המטפל בשינוי ו/או הסבתו והתאמתו על ידי קבלני משנה – לא היה ברור אם להזמין או לא כשהמלאי לא נכון, ואם הוזמן איך יודעים ? איך מעדכנים שינויים ברכש או בתאריכי האספקה וכו.. נוצר מצב שאנשי המכירות בהכירם את בעיות התפעול - הזמינו רכש מראש ללא קשר למלאי בכדי לוודא את ביצוע ההזמנה.פריטי ייבוא הוזמנו רק על פי דרישה ישירה של המכירות, גם זה נעשה באופן ייזום על ידם ומתירני מידי.טיפול במידע חוזר ועדכון לקוח ואנשי המכירות וכו.. – לא קיים כלל.מנהלים לא מוכשרים בכל השכבות תרמו למעגל חוסר היכולת שנוצר.בעיית ניהול מלאי ושטחי אחסנה גדולים ללא איתורים יצרו בעיות כמו : מלאי שקיים במספר מקומות גרם לכך שבעת הליקוט חסרו פריטים שלא נמצאו ..רק מתי מעט ידעו היכן מפוזרים כל הפריטים.נוצר מצב של מעט מחזורי ליקוט, הפתרון שהגו המנהלים היה להשקיע יותר כוח אדם בכדי לנסות ולפתור את הבעיות.נוצרה תלות רבה וחזקה במחסנאים שהחזיקו ידע וכן גרם הדבר לתהליך הכשרה איטי ומתמשך של מחסנאים חדשים.לא התקיימו תהליכי קליטה ראויים למלאי, יתרה מכך, מפאת הלחץ התמידי נוצרו קיצורי דרכים שפסחו על תהליך הקליטה, סחורה עברה מהספק כמעט הישר ללקוח ולעיתים מבלי שחויב, הדבר גרם גם לחוסר מידע ולכפילויות בהזמנות.

ד. בעיות זיהוי מוצרים :

מוצרים לא עברו תהליך קליטה תקין וחלקם כלל לא מזוהה, דבר שגרם לכך שנדרש "ידען" לזהות אותם.בעיית הזיהוי גרמה בין היתר ל"ערבוב" מוצרים ולקוחות קבלו צבעים לא אחידים ומוצרים לא זהים.

ה. סביבת עבודה לוחצת תחת מתח גבוה יצרה בעייתיות :

בנתונים האלה כמות ההזמנות היומית הייתה מעל היכולת לבצע, יותר מכך, ההשקעה שנעשתה בשיווק יצרה פער אדיר בין היכולת בפועל להתחייבות, נוצר מתח אדיר בין אנשי המכירות ואנשי השירות, נוצר מתח אדיר בין בעלי התפקידים, נוצר חוסר אמון קשה על בסיס חוסר יכולת לספק את "הסחורה".פקידות המרלו"ג קיבלו מבול של טלפונים ומשימות ללא יכולת אמיתית לעמוד בהן, נוצר מצב בו הן היו "אשמות" בחוסר ביצוע ועבדו תחת תסכול מתמשך ומתח עצום.

ו. עלות ההפעלה הייתה יותר ממה שהחברה יכלה לעמוד בה, נוסף על כך, המחסנאים "הידענים" דרשו וקבלו שכר לא ריאלי.

קצרה היריעה מלספר את כל הבעיות.
במהלך העניינים הקיים ברור הוא כי נדרש כאן מהלך מקיף של בניית תהליכי עבודה מתאימים, של התאמת כלי עבודה שיאפשרו שליטה במידע, שליטה במשימות ובתהליכים.
נדרש שינוי מקיף ורוחבי הכולל התאמה והשקעה בטכנולוגיה.
כמובן שהמקרה קיצוני, לא צריך להגיע עד אליו בכדי להראות מה יכולה טכנולוגיה וקידמה לחולל בתחום שרשרת האספקה, שימוש בדוגמה זו מייצג או ייצג עבור לא מעט מקבלי החלטות את אבני היסוד עליהם מושתת תהליך השינוי וכן את תרומתו לשיפור כל המדדים אותם הזכרתי בהקדמה.
בפרק השני לכתבה זו, אתייחס בהרחבה לתהליך השינוי ובניית תוכנית העבודה


החלק הראשון התפרסם ב"מי ומה בשרשרת האספקה" בחודש הקודם, בו פירטתי בהרחבה את הסיבות העיקריות של ארגון שסבל מבעיית זרימה בתהליכי העברת המידע, מתקלות רכש, תקלות אספקה וניהול מלאי, מעלויות כוח אדם לא סבירות ומבעיות כלליות כמעט בכל תחנה ותחנה בשרשרת האספקה והניהול. פרק זה מציג בהרחבה את תהליכי השינוי ובניית תוכנית העבודה שהביאו בסוף התהליך לשינוי המיוחל.

תהליכי השינוי ובניית תוכנית העבודה
היות ולא הייתה לנו כמו שאין לאף אחד הפריבילגיה לסגור את "העסק" ולהקימו מחדש - נקבעו קווים מנחים כלליים לתוכנית עבודה, נוצרו שתי תוכניות, אחת לטווח המיידי ואחת לטווח הארוך, בתחילה כללה תוכנית העבודה הסתמכות על הכלים הקיימים, כאן נעסוק באופן טבעי במשימות המרלו"ג.

שלב א'
התוכנית לטווח המיידי עבור המרלו"ג כללה טיפול בשלושה יעדים והם :

לצמצם לאפס את תקלות האספקה באשר למוצרים המסופקים, מה שכתוב בתעודה יסופק.אימות המלאי ושמירה עליו, על ידי כך לייצר משטח עבודה תקין לאנשי המכירות ולרכש.לבנות ולקיים תהליכים שיבטיחו באופן שוטף אספקה מתאימה ובזמן סביר.


הזמנו את כל עובדי החברה המשובצים לאורך שרשרת האספקה להצגת עקרי תוכנית העבודה, חלקנו מטלות ונקבעו תחומי אחריות ולוח זמנים לביצוע, סוכם כי עד להודעה חדשה יערכו פגישות על בסיס יומי כמעט לטיפול ויישור קווים.

החלטנו לייצר הזמנות תחת הנחיות ברורות, הוחלט מה גבולות המותר ומנהל המכירות נדרש בשלב זה לאשר כל הזמנה והזמנה – שוב – תחת עין בוחנת קפדנית בהתאם לאמות המידה שנקבעו.חלקנו משימות לטיפול בהזמנות הפתוחות במערכת.מחלקת המכירות נדרשה לעבור ולסנן את כל ההזמנות ולקבוע מה רלוונטי ומה לא, נדרש בשלב זה לייצר תשתית נתונים נכונה, נקבע תהליך אישור להזמנה ונקבעו מאפייני שירות בהתאם ליכולת לעמוד בהם, נפסל לחלוטין השימוש במק"ט כללי.ההזמנות הודפסו בצורת דף ליקוט, עבור כל פריט הודפס פרוט המלאי ומיקומו, המחסנאי נדרש לסמן על הדף – כמה לקח ומאיפה.בסיום כל ליקוט החזיר המחסנאי את הפריטים לבקרה והכנת משלוח – ואת דף הליקוט לפקידת המרלו"ג. פקידת המרלו"ג יצרה תעודת אריזה למה שנאסף, יצרה דרישת רכש עבור מה שאין, הכל תוך כדי בחינת תאריכי האספקה להזמנה, תאריך אספקה לא סביר הועבר מיד לשירות הלקוחות לבדיקה.מונה בקר לבקרת ההזמנות המוכנות, כל הזמנה עברה בחינה מדוקדקת, כל בעיה תוקנה, כל הזמנה שיצאה התאימה באופן מלא לדרישה.מחלקת הרכש נדרשה לעבור ולבדוק כל הזמנת לקוח רלוונטית ואם יצא רכש בגינה, בוצע נוהל רישום הקושר את הרכש להזמנה בצורה שבה לא ניתן לקשור רכש כפול ובצורה שבה ניתן לראות אם יש כלל רכש, כמו כן נקבע כי כל עדכון לרכש יתבצע על ידם בתוך ההזמנה המקורית.מונה מחסנאי קליטה, נקבעו תהליכי קליטה, ונפתחה דלת נוספת במרלו"ג לצורך ההפרדה בין הקליטה ליציאה.חולקו איתורים נושאי ברקוד לכל מדף ומדף במחסן, (כאן הונח הבסיס להכנסת מערכת ניהול מחסנים, עד אז – ננהל בנתיים את הכניסה והיציאה מהאיתור – ידנית).בוצעה ספירת מלאי מקיפה, כל מלאי שנספר "נכנס" לאיתור בו הוא נמצא, מיד לאחר הספירה אפשר היה כבר לראות כמה ואיפה יש מכל פריט, כל פריט לא מזוהה – זוהה בעזרת קטלוגים, זוהה בעזרת אנשי המכירות ויודעי דבר וכו.. והודבקה עליו תווית מק"ט וברקוד, פריט שעבר שינוי נפלט ל"משטח בעיות" שטופל מאוחר יותר (הוצאנו למכירה מתצוגה פריטים שלא ניתן או לא כדאי היה להחזירם למקורם).נקבע תהליך שליפת הזמנות – בבוקר כל יום הודפסו כל ההזמנות הפתוחות והמאושרות הקיימות במערכת, נקבע כי כל הזמנה שהודפסה ויצאה לעבודה נחסמה לשינויים, כל שינוי במידה ויידרש – יעבור דרך פקידת המרלו"ג.


תהליך זרימת ההזמנה מרגע אישורה ועד לאספקה התייצב, השלב ראשון של תוכנית העבודה עבר בהצלחה,
תקלות האספקה הלכו ופחתו עד לשליטה מוחלטת ובטחון מלא בייצור, תוך פרק זמן קצר יחסית נוצר שקט יחסי.

התחיל להיבנות אמון בין המחלקות ובין בעלי התפקידים, התחלנו לראות את התמונה הכוללת, נוצר שימוש אמיתי ומושכל במערכת המידע, השתפר הקשר והאמון בין העובדים למנהלים ובין הלקוחות לארגון.
עדיין לא נפתרה בעיית הפער בין העלות למחיר המכירה בחלק הקשור לתפעול.

בינתיים נעשה שימוש רק במערכת המידע הקיימת, בוצעו התאמות ויישומים ונוצרו כלים לשירות התהליכים.
נוספו עמדות מחשב במחסן, הועברו הדרכות לכל המשתמשים, כל אחד בתחומו – לגבי המסכים, הדוחות והשימוש הרלוונטי בתוכנה.
בשלב הבא יתחיל השימוש בשיטות ובטכנולוגיה מתקדמת.

שלב ב'
בשלב א' בנינו את תהליכי העבודה, הטמענו שיטות ונהלים מתאימים עד שהצלחנו ליצור "פס ייצור" שעובד, מזין ומבקר את עצמו.
כעת, נרתום טכנולוגיה להתייעלות.

שימוש בטכנולוגיה לקידום והתייעלות.
אנו רגילים ונחשפים לטכנולוגיה מתקדמת בכל מקום ובכל עניין כמעט בשגרת יומנו, השימוש במכשירי הטלפון הניידים, במחשבים - בין אם בבית, בסופר מרקט או אצל הרופא – הפך לדבר של מה בכך, הדבר כל כך בנאלי עד כי אנו רגילים ומצפים לקבל בכל מקום שירות מיידי ומעודכן בהתאם.
התרגלנו שבסופר מעבירים דרך הסורק את המוצרים ומשחררים עגלות מלאות בדקות, תארו לכם אפיזודה כזאת בחנות המכולת השכונתית בשיטות של פעם ....
אבל, מה שנראה כך מטעה לא פעם את המתבונן מרחוק, המחשבה היא כי אם הטכנולוגיה קיימת ובנמצא – הכל מסודר, ההקשרים לא מתבצעים מאליהם, מאחורי כל פעולת סריקת מוצר בסופר – קדמה פעולת הכנסת המוצר, יצירת מק"ט, יצירת ברקוד, הכנסת מלאי, בניית מחירון ועוד ועוד ...
פונים אלי לא פעם מנהלי מחסנים, מנהלי חברות וכו.. ומבקשים להכניס מסופון למחסן, בשבילם – סריקת המוצר פתרה להם את בעיית ניהול המלאי.. הם תמיד מופתעים לשמוע שמדובר רק בכלי עבודה, כלי מהיר אמנם, אבל רק כלי.
כך גם לגבי מערכות המידע בכלל, תהליך בחירת המערכת, דרכי השימוש בה, התאמת הכלים והתוכנה – יהיו רק כלי בדרך להשגת המטרה, הדרך, לא לשכוח, עוברת כפי שהוצג בשלב א' – בבנייה ובשימוש נכון וסדור בתהליכים, ככל שניטיב לבחור את הכלים ונשמור על התהליכים – נגיע מהר וטוב יותר להשגת אותה מטרה.

בחזרה לדוגמה שהתחלנו ולתוכנית העבודה :
מכירות
כללים : אנשי המכירות עברו הדרכה מפורטת על מותר ואסור, קבלו הדרכה על השימוש בתוכנה ועל השימוש הנכון במסכים שלה, קבלו מאפייני שירות בהם אפשר היה לעמוד, עברו סיור מודרך במרלו"ג וראו את עודפי המלאי הגדולים, הנושא הובהר והחלו מאמצים לעבוד על מה שקיים.
רכשנו מסופונים לאנשי המכירות, פיתחנו את הקישורים לתוכנה ונתנו להם "חלון" למלאי, נתנו להם אפשרות למלא הזמנה בכל מקום ואצל כל לקוח, נוצרה אפשרות להראות ללקוח מקרוב את תמונת המוצר, לבדוק מלאי ולשדר הזמנה תוך כדי ובעת הביקור אצלו, הכל בהתייחס למצאי, להזמנות הלקוח הפתוחות, לרכש הפתוח וללוח הזמנים הצפוי שנוצר.
גם אנשי המכירות באולם התצוגה קבלו מסופונים, יצרנו מדבקת ברקוד נאה הנושאת את מחיר המוצר, הדבקנו אותה ליד כל מוצג ומוצג, עתה יכלו הם לסרוק את מדבקת המוצג ועל ידי כך למלא הצעה או הזמנה.
יותר מכך, בדרך פתרנו מספר בעיות המוכרות לכל מי שהפעיל אולם תצוגה והם :

שינויי מחיר והכנסת מוצגים חדשים הפכה להיות קלה במיוחד, עבור כל השינויים הודפסו מדבקות נאות חדשות, המדבקות נוצרו מתוך המערכת והועתקו מהמידע ומהמחיר הקיים במחירוני החברה.בסריקת המוצג על ידי איש המכירות בעת יצירת הצעה – התקבלו חוץ מהמידע גם תוספות אותם היה צורך להכניס בכתיבת ההצעה – הם התווספו אוטומטית.בסיום סיור באולם המכירות ובסיכום המחיר עם הלקוח – הייתה כבר הצעה כתובה במערכת, הדבר חסך זמן רב מאוד והפך להיות גם מדויק מאוד, איש לא טעה יותר בהגדרת הפריט.

הדבר הוביל לכך שאנשי המכירות יכלו לקבל ולטפל ביותר לקוחות, נוצרה התייעלות, נוצר מצב בו אנשי המכירות התפנו יותר ויותר והחלו אף ליזום מהלכים, ליזום מכירות טלפוניות, אך ובעיקר – לא לפספס שום עיסקה, הדבר הוביל גם להתיישרות בכוח האדם, אפשר היה כבר לתגמל בהתאם לתוצאות – ועדיין להרוויח.
רכש
תמונת המלאי הפכה להיות נכונה.
אנשי הרכש החלו להפיק דוחות יומיים, ניתן היה לראות מול כל שורת הזמנת לקוח את מלאי ולהשלים אם נדרש, היות ונוצרה משמעות לתאריכי האספקה – ניתן היה להבין מכך למה התכוון המזמין, אפשר היה כבר לתקשר באופן נורמאלי ולוודא טרם הזמנת הרכש, במידה ונעשתה הזמנת ייבוא, החלו ברכש לתחזק אותה, נרשמו עדכונים לאחר קבלת האישור מהספק, נרשמו שינויים במצב ההזמנה ככל שהיו – והכי חשוב – כולם למדו לקרוא אותם וקבל מידע בהתאם.
הרכש החל לתקשר בצורה נורמאלית עם המכירות ועם מנהלי המרלו"ג – נוצרה שגרת עבודה המכבדת את עובדיה.

מרלו"ג
המרלו"ג עבר את השינוי המשמעותי ביותר ברמת תהליכי העבודה, מימוש הפוטנציאל, הפחתת עלויות קבועות ו... שדרוג טכנולוגי.
השינוי במרלו"ג עבר שני שלבים ובמקביל טופל נושא כוח האדם, להלן פרוט השלבים :

שלב מקדים :
בוצע סקר מקיף להבנת עומק הבעיות, הסקר טיפל בכל הטעון שיפור, הן בתהליכי העבודה והן בציוד, הן במשימות המחסן והן בכשרות כוח האדם, הכל עלה לתוכנית עבודה שאושרה – הכל יחד נסקר תוכנן ואושר תוך שבוע ! - אפשר להתחיל.
שלב ראשון :

המחסן חולק לאזורים ואיתורים.כוח האדם חולק והוגדרו תפקידים.סומנו רציפי הטענה והוגדר אזור הקליטה.הוכנו שולחנות עבודה והותקנו מסופים עם גישה לתוכנה.נקבע תהליך עבודה, עובדי המחסן כונסו וקיבלו אחריות לתהליך שהוצג והוסבר להם.בוצעה ספירת מלאי באיתורים לאיתורים – המלאי אותר וסומן.

בוצעו יישומים בתוכנה שהדפיסו את ההזמנה בצורת דף ליקוט, כל הזמנה בנפרד, בכל הזמנה לכל פריט הוצגו האיתורים האפשריים והכמות באיתור, מעתה יכול היה כל מלקט לבצע הזמנה בקלות יחסית, ללקטה ולסמן בדיוק מאיזה איתור לקח וכמה לקח, בסיום הליקוט הגיש את הפריטים לבקר, זה בתורו – ביקר את ההזמנה ואישר אותה בחתימתו.
הזמנה מאושרת עברה לפקידת המרלו"ג, היא בתורה ייצרה תעודת אריזה, תעודות האריזה הועברו לסדרן ההפצה לתיאום אספקה.
המצב התייצב תוך פחות מחודשיים.
הארגון בצע את משימותיו בכבוד ובהתאם לציפיות.

שלב שני :
הוחלט להכניס מערכת ניהול מחסנים - WMS (warehouse managing system), החל שלב אפיון הדרישות ממערכת הניהול, אופיין ונרכש הציוד הנדרש שכלל כמובן מסופונים, מלקטות וכל שנדרש בתהליך העבודה.
החלה הטמעת מערכת וציוד, בוצע ליווי ולימוד עובדי המרלו"ג בהפעלה ושימוש בכלים ובמערכת, בוצעו שינויים מתבקשים והמערכת החלה לתפקד באופן מלא.
התפוקות החלו לעלות בהתאם והכל תוך כדי שמירה על איכות "המוצר המוגמר", בצוע המשימות הפך קל ומהיר יחסית, עד מהרה נוצר מצב בו הכנת ההזמנות הסתיימה בחצי מהזמן!
הדבר גרר מיד המשך טבעי והתייעלות, כוח האדם התכווץ למימדים שאפשר לחיות איתם, יתור מכך, ניתן היה לקלוט עובדים ולהכשירם לביצוע משימה תוך 15 דקות.
עובדים החלו לפתח גאוות יחידה והשתייכות, הארגון עלה הדרך הנכונה.
עבור הארגון המדובר – הדבר סימן רק את תחילת הדרך, כעת, לאחר שנוצקו יסודות חזקים, החלה הנהלת החברה תהליך נוסף של מיזוג מרלוגים עם חברות אחרות בקבוצה, הכל על אותם יסודות.
עד כאן תיארתי דוגמה לשימוש בטכנולוגיות מתקדמות לייעול, לא נגעתי אף לא בקצה קצהו של עולם האפשרויות העומדות לרשות המתכננים, כאן – כמו בכל מקום – נדרשת התאמה, החליפה מותאמת ליכולת, למידות ולצרכים של המשתמש, האפשרויות רבות ונותנות מענה לכל הצרכים, גם כאן כמו בענפים אחרים - השמיים מזמן כבר לא הגבול.

כליף יהושוע
http://www.gyl.co.il/× ×?×?×?ל-מרל×?×?/
תוויות:
לא אהבתי (0)
כדי להגיב למאמר זה עלייך להתחבר למערכת: אני מחפש/ת עבודה | אני מעסיק/ה
אין תגובות למאמר זה.